Reepensando la planeación estratégica

Repensando la planeación estratégica: Riesgos y falacias
Henry Mintzberg

La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias corporativas. Tres décadas mas tarde el concepto vuelve a resurgir haciendoce la pregunta ¿ por qué el declive de la planeación estratégica ?

Para dar respuesta a esta pregunta debemos considerar que el experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos y algunos han escrito en forma extensa acerca de los riesgos que minan la práctica de la planeación.

La planeación estratégica ha sido afectada por una serie de falacias.
Primeramente mencionaremos dos peligros: La ausencia de apoyo a la planeación por parte de la dirección y un clima en la organización no acorde con la misma.
Los peligros son impedimentos que deben ser hechos a un lado.

Citando a Abell y a Hammond, Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana.

Los peligros de la planeación corporativa:
1.- La suposición de la alta dirección de que se puede delegar la planeación a los planificadores.
2.- Al directivo lo absorben los problemas, que no dedica tiempo suficiente a la planeación a largo plazo.
3.- No se hacen metas factibles, como una base para la formulación a planes a largo plazo.
4.- El personal de linea no asume el compromiso en el proceso.
5.- Falla al usar los planea como estándares en la valoración del desempeño administrativo.
6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca a la planeación.
7.- Asumir que la planeación corporativa es algo ajeno al proceso de administración.
8.- Dar mucha formalidad al sistema, que gaga falta flexibilidad,fluidez y simplicidad.(resta creatividad)
9.- La alta dirección no consulta con los jefes departamentales, los planes a largo plazo.
10.-El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas.

La planeación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados. De esta manera podemos decir que la planeación está asociada a una análisis racional,

El riesgo del compromiso:
Peter Lorange “ el directivo en general, no debe estar profundamente involucrado” en el proceso, si no ser “el diseñador de él en un sentido general”
En la jerarquía corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración.

El riesgo del cambio:
Favorecer un cambio verdadero en la organización es el propósito de un plan, es poner a la organización en un curso de acción. Un plan flexible, aunque debemos considerar que la planeación por dirección es inflexible.
El cambio estratégico real, generalmente significa el rearreglo de categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del cambio. De hecho la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en ves del creativo, simplemente porque el proceso es analítico.

El riesgo de la política:
Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación. Una inclinación en favor de la objetividad, significa el favorecimiento de los procesos analíticos, sobre los intuitivos- que pueden ser formalmente descompuestos, articulados y de esta manera verificados formalmente. Si la planeación está prejuiciada, se vincula con la creación de resistencia política. La política como la intuición solo pueden ser una alternativa viable y preferible para la planeación, para que las cosas funcionen en las organizaciones.

El error de la Predeterminación:
Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz de controlar su ambiente, de predecir su curso, o simplemente, de asumir su estabilidad. de otra mane4ra no tiene caso establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan.

El concepto de estrategia implica estabilidad, es un proceso dinámico, asociado con el cambio y generalmente un cambio significativo y discontinúo lo que representa las condiciones más incomodas para la planeación. Las estrategias pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización.

El error de la separación:
Marianne Jelinek en su libro “Innovación Institucionalizada” sostiene que la planeación estratégica es la suite ejecutiva lo que en estudio sobre el trabajo de Frederick Taylor era a la palabra productiva, una forma de atrapar la idiosincrasias humanas para sistematizar la conducta. Los administradores deben administrar a control remoto. Así Jelinek se refiere a la coordinación a larga escala de los detalles. La planeación estratégica se lleva a cabo con datos duros. Los estrategas efectivos no son personas que se desligan asi mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos. De hecho los datos duros de la planeación es lo que separa a los planeadores de la elaboración de estrategias – La elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje. La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar,lo que vincula la instrumentación a la formulación.


La falacia de la formación:
Los procesos de trabajo tenían que ser perfectamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente, sus logros residen en gran parte en esto. La planeación contuvo un solo apartado que explica como se puede crear en realidad una estrategia, los estudios buscaron probar que la planeación rinde y nunca lo lograron. La innovación nunca ha llegado a institucionalizarse. La elaboración de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo más sofisticado, sutil y aveces subconsciente de los procesos humanos cognoscitivos y sociales. La formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información,( gran parte de los que no son cuantificables), conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, todas las cosas que la formalización desalienta.
La falla en la planeación estratégica es la falta de la formalización, la falta de la previsión, de predecir5 discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplirlos datos duros p0or los suaves, de hacer catálogos para manejar la dinámica. El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene diferentes necesidades de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados.

La gran falacia de la planeación estratégica
Dado que el análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración de estrategias. El análisis puede proceder y apoyar la síntesis, al definir las partes que pueden ser combinadas en un todo. La planeación lejos de promover estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Por lo que podemos concluir que la planeación estratégica ha sido llamada así erróneamente